Nâng cao khả năng ảnh hưởng tới người khác

Tương tác và chuyển hóa

Bạn thấy mình ở vị trí nào trong 10 năm tới? Bạn có khao khát trở thành một nhà quản lý cấp cao, dẫn dắt người khác và thúc đẩy quá trình thay đổi trong doanh nghiệp của mình hay không? Nếu muốn vậy, bạn sẽ cần phải nắm vững nghệ thuật tạo ảnh hưởng — một kỹ năng, giống như bất kỳ một kỹ năng nào khác, có thể học được.

Bạn thấy mình ở vị trí nào trong 10 năm tới? Bạn có khao khát trở thành một nhà quản lý cấp cao, dẫn dắt người khác và thúc đẩy quá trình thay đổi trong doanh nghiệp của mình hay không? Nếu muốn vậy, bạn sẽ cần phải nắm vững nghệ thuật tạo ảnh hưởng — một kỹ năng, giống như bất kỳ một kỹ năng nào khác, có thể học được.

Gây ảnh hưởng có thể được định nghĩa là khả năng tác động tới tính cách, sự phát triển hoặc hành vi của một ai đó hay một điều gì đó. Khả năng gây ảnh hưởng đòi hỏi phải phát triển một mối liên hệ cảm xúc mạnh mẽ với bản thân và với người khác. Những người làm chủ được nghệ thuật gây ảnh hưởng thường có kỹ năng khai thác cảm xúc, thúc đẩy hành động của người khác. Điều này giải thích tại sao khả năng gây ảnh hưởng đồng nghĩa với khả năng lãnh đạo. Đằng sau mỗi nhà lãnh đạo vĩ đại là một đội quân đi theo để hỗ trợ sứ mệnh hoặc mục tiêu của họ. Trên thực tế, khi tạp chí Time xếp hạng 100 người có ảnh hưởng nhất trên toàn cầu, nhóm lớn nhất không phải là các ngôi sao thể thao, các thần tượng âm nhạc hoặc các nhà hảo tâm mà là các nhà lãnh đạo như Michelle Obama, Tập Cận Bình, Jacinda Ardern và Bob Iger.

Vậy, họ đã gây ảnh hưởng như thế nào?

Gần đây chúng tôi đã tiến hành một cuộc phân tích tổng hợp để trả lời câu hỏi này. Mục tiêu cuối cùng của chúng tôi là khám phá ra cách mà các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng nhất đã làm chủ nghệ thuật này như thế nào trong suốt chiều dài lịch sử và những hình thức gây ảnh hưởng nào vẫn còn được các nhà lãnh đạo thành công ngày nay áp dụng. Kho lưu trữ dữ liệu xuyên quốc gia của tạp chí Time là một thư viện dữ liệu 200 năm của hơn 200 quốc gia được chọn là một điểm khởi đầu hoàn hảo. Tiêu chí tìm kiếm của chúng tôi là xác định tất cả các sách báo từ cơ sở dữ liệu với 700.000 tác phẩm, bất cứ khi nào mà thuật ngữ “lãnh đạo” và thuật ngữ “ảnh hưởng” xuất hiện trong cùng một tác phẩm.

Vô cùng kinh ngạc, hai thuật ngữ này đã được thảo luận rất nhiều, đến mức 95% các ấn phẩm mà chúng tôi xác định khi có thuật ngữ này thì cũng có thuật ngữ kia. 

Cách tiếp cận đầu tiên để gây ảnh hưởng dựa vào yếu tố Tương Tác - nhấn mạnh vào hành động mà một nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ tương tác với nhau. Cách này tập trung vào việc cải thiện một tình huống trước mắt bằng cách xác định các bước cần thực hiện trong ngắn hạn. Cách tiếp cận thứ hai lại dựa vào yếu tố Chuyển Hóa - các nhà lãnh đạo lúc này đóng vai trò là hình mẫu và động lực, đưa ra tầm nhìn, động viên, khích lệ, thúc đẩy tinh thần cho những người đi theo.

Sau khi thu hẹp hai cách tiếp cận phổ biến này, chúng tôi muốn biết ngày nay các nhà lãnh đạo có còn sử dụng chúng hay không. Để tìm ra điều này, chúng tôi đã khảo sát 1.000 nhà lãnh đạo có hiệu suất cao ở 17 quốc gia và 11 thị trường ngành dọc, bao gồm cả tài chính, bảo hiểm, dược phẩm và công nghệ, và hỏi họ những câu hỏi sau (cùng với một số những câu hỏi khác):

  • Làm thế nào để bạn gây ảnh hưởng đến người khác?

  • Tần suất bạn đổi hướng từ cách tiếp cận này là bao nhiêu?

  • Bạn tự nhận mình là người dẫn đầu hay người đi theo?

  • Làm thế nào bạn có thể gia tăng sức ảnh hưởng của mình?

Phát hiện của chúng tôi đã xác nhận rằng gây ảnh hưởng bằng Tương tác và bằng Chuyển hóa vẫn là hai cách phổ biến nhất mà các nhà lãnh đạo thể hiện quyền lực của họ đối với những người khác ngay cả ở thời hiện đại ngày nay. Trước khi bạn có thể làm chủ nghệ thuật gây ảnh hưởng, bạn cần phải hiểu rõ cả hai cách tiếp cận này.

Thứ nhất, gây ảnh hưởng bằng Tương tác

Chúng tôi nhận thấy rằng các giám đốc điều hành hoặc những người có quyền lực trong các tổ chức, thường sử dụng cách gây ảnh hưởng bằng Tương Tác tại nơi làm việc với cấu trúc phân cấp từ trên xuống - nghĩa là những người ở cấp cao nhất của công ty, như CEO hoặc quản lý cấp cao, đưa ra các quyết định quan trọng cho phần còn lại của tổ chức. Cách này thường rất thành công khi doanh nghiệp gặp khủng hoảng hay khi thực hiện những dự án cần có quy trình rõ ràng, tuyến tính và đặc thù.

Twitter là một ví dụ về một công ty hoạt động theo cách này. Khi chúng tôi phỏng vấn Bruce Daisley, lúc đó là phó chủ tịch của Twitter phụ trách Châu Âu, Trung Đông và Châu Phi, ông ấy giải thích rằng khi dẫn dắt một nhóm, mục tiêu cuối cùng là kiểm soát được những gì diễn ra trong nhóm đó và chi phối những gì cần phải làm để đạt được mục tiêu đề ra. Ông nói: “Tôi không tin vào lối nói văn chương hoa mỹ trong giao tiếp, hay cách mở đầu bằng thông điệp tích cực một cách giả tạo hoặc sử dụng một cách khác khá dễ là “tránh né trách nhiệm lãnh đạo”. Mặc dù những người không biết rõ về ông có thể cảm thấy điều này hơi khó chịu, nhưng họ sẽ sớm tin tưởng và nhận ra rằng ông ấy thực ra là chỉ muốn tránh sự mơ hồ dễ gây hiểu nhầm và muốn tăng cường hiểu biết lẫn nhau mà thôi. Ông ấy đề cập đến sự thật hơn là quan điểm và mong người khác áp dụng tính hợp lý vào lập luận của họ.

Cho dù họ có làm điều này bằng chính sách cây gậy và củ cà rốt hay không, những nhà lãnh đạo như Bruce, khi sử dụng cách gây ảnh hưởng bằng tương tác, không nhất thiết phải xây dựng mối quan hệ cá nhân với cấp dưới của họ. Nhiều nhà lãnh đạo mà chúng tôi nghiên cứu nói với chúng tôi rằng do sự thiếu tính kết nối cá nhân này, họ cảm thấy khó mà ảnh hưởng được đến hành vi của người khác về lâu về dài nếu không bị đánh giá là hống hách và gây căng thẳng cho nhóm và cho chính họ. Như một trường hợp điển hình, Bruce hiện đang tìm cách chữa cho tình trạng kiệt sức của nhân viên. Do đó, nghiên cứu của chúng tôi kết luận rằng mặc dù gây ảnh hưởng bằng Tương tác là hữu ích, nhưng chỉ có thể hoạt động trong ngắn hạn.

Thứ hai, gây ảnh hưởng bằng Chuyển hóa

Chúng tôi nhận thấy rằng khá nhiều các nhà lãnh đạo khác đã có thể hoàn thành công việc bằng cách khuyến khích, hỗ trợ và vượt lên trên cả nhiệm vụ. Ảnh hưởng bằng Chuyển hóa bắt nguồn từ sự đồng cảm. Cách này thường được sử dụng ở những tổ chức có cấu trúc phẳng. Không giống như các tổ chức phân cấp từ trên xuống, trong đó những người ở cấp cao thì giữ nhiều thông tin và quyền lực nhất, những tổ chức có cấu trúc phẳng khuyến khích giải quyết vấn đề và khuyến khích hợp tác nhóm bằng cách loại bỏ các lớp phân cấp trong tổ chức, có nghĩa là ít báo cáo hơn và ít lãnh đạo hơn.

Karen Penney, phó chủ tịch của Western Union, thích cách tiếp cận nhân ái này hơn. “Khi mọi thứ không suôn sẻ, người ta cần xem cách bạn đối phó và thể hiện ra điểm yếu của mình. Điều quan trọng là phải cho thấy rõ, rằng bạn vẫn là con người”, cô nói. Mặc dù nhiều người trong chúng ta được dạy rằng làm thế là vạch áo cho người xem lưng, nhưng Karen tin rằng việc cho người khác biết mình cũng có nỗi sợ hãi, có hy vọng và có cảm xúc chân thành là bước đầu tiên để xây dựng sợi dây kết nối cảm xúc với họ và nhờ đó mà thúc đẩy họ tiến tới hành động. Những nhà lãnh đạo như cô ấy, những người cảm thấy thoải mái khi sống thật với nhân viên của mình, thường hình thành nhiều mối quan hệ cá nhân và sâu sắc. Kết quả là, mức độ tin cậy sâu hơn được thiết lập và sự tin tưởng đó, Karen nói, chính là nền tảng để có thể gây ảnh hưởng.

Đối với các nhà lãnh đạo tương lai, những người có khả năng sẽ làm việc trong các cấu trúc tổ chức ngày càng phẳng hơn, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng Làm chủ khả năng gây ảnh hưởng bằng cách Chuyển hóa quan trọng hơn là bằng Tương tác - và dễ dàng hiểu tại sao những người khao khát trở thành lãnh đạo sẽ có xu hướng nghiêng về phương pháp này. Chính khái niệm lãnh đạo đang dần mất đi khi thế giới hướng tới những cách thức làm việc nhanh hơn, cần sự tham gia hợp tác sâu hơn, và như thế hình thái tổ chức dạng phân cấp cổ điển sẽ bị làm phẳng dần và sẽ tan rã.

Làm thế nào để Làm chủ nghệ thuật tạo ảnh hưởng

Dưới đây là bốn cách để làm chủ nghệ thuật tạo ảnh hưởng, ngay bây giờ và cho tương lai:

1. THỨ NHẤT, HÃY XÂY DỰNG MỐI QUAN HỆ VỚI NHỮNG NGƯỜI BẠN MUỐN GÂY ẢNH HƯỞNG.

Nếu bạn lần đầu làm quản lý, hãy dành thời gian tìm hiểu nhóm của mình, xây dựng lòng tin và mối quan hệ cũng như tăng cường kết nối với các cá thể của nhóm. Hãy hỏi: “Điều gì mà bạn muốn hay không muốn tôi làm giống với sếp cũ của bạn?” Câu hỏi này sẽ ngay lập tức tạo uy tín cho bạn và cho thấy rằng bạn quan tâm đến họ. Cho dù người quản lý trước tốt hay xấu, câu trả lời của họ sẽ cung cấp những điều có giá trị, chẳng hạn như những gì họ đánh giá cao. Bạn có thể điều chỉnh mong muốn, hy vọng của họ và cho họ thêm nhiều lý do để lạc quan hơn.

2. THỨ HAI, HÃY TRỞ THÀNH NGƯỜI LẮNG NGHE CHỦ ĐỘNG HƠN LÀ MỘT NGƯỜI TRUYỀN MỆNH LỆNH

Mọi người muốn được dẫn dắt bởi những người mà họ yêu thích, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn nên trở thành bạn bè của tất cả. Là một người quản lý, được yêu thích là phải quan tâm, gắn bó và đồng cảm với nhu cầu của nhóm - với tư cách là người lãnh đạo của họ, không phải với tư cách là bạn của họ. Hãy nhớ rằng bạn chính là điểm tiếp xúc của nhóm với tầm nhìn lớn hơn của tổ chức và nhiệm vụ của bạn là cho họ nhận thức được bức tranh toàn cảnh, lắng nghe và cung cấp cho họ những nguồn lực cần thiết để thành công. Để được mọi người yêu mến và tôn trọng, hãy đảm bảo bạn gạt bỏ những thành kiến của mình sang một bên, nhất quán với cách giao tiếp và hành động theo những gì bạn nghe được (không chỉ từ họ mà từ nhiều nguồn khác nhau).

3. THỨ BA, HÃY HẾT LÒNG VÌ ĐỘI NGŨ CỦA BẠN.

Nếu bạn không hết lòng với nhóm của mình, vậy có lý do gì để họ phải đi theo bạn? Tìm cách cho người khác thấy rằng bạn hết lòng với họ ở cấp độ nhóm và cả cấp độ cá nhân. Điều này được thực hiện tốt nhất bằng cách chia sẻ tầm nhìn của bạn về thế nào là thành công, tại sao vai trò của họ lại là quan trọng để đạt được thành công và xây dựng các cơ hội để phát triển trên suốt chặng đường. Hãy nhớ rằng mọi người sẽ không tự chịu trách nhiệm nếu họ không tin tưởng vào cùng một kế hoạch, vì vậy hãy tổ chức các buổi gặp mặt thường xuyên cho phép bạn thể hiện sự hết lòng của mình và đồng thời xây dựng tình đồng chí.

4. THỨ TƯ, HÃY TẬP TRUNG VÀ TRỞ THÀNH TẤM GƯƠNG ĐIỂN HÌNH.

Những hành động đơn giản thể hiện sự đánh giá cao các thành viên cho dù thông qua một vài lời khen ngợi sau một tuần vất vả hay công nhận vai trò quan trọng của họ trong một dự án gần đây, đều có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong động lực của họ. Với tư cách lần đầu làm quản lý, một trong những câu hỏi hay nhất để hỏi nhân viên của bạn là, "Bạn muốn nhận được lời khen ngợi hay khen thưởng như thế nào?" Câu trả lời bạn nhận được sẽ giúp bạn học thêm cách khen ngợi và cách ghi nhận công lao, đóng góp của các thành viên của nhóm.

Đăng nhập

Để tiếp tục đọc