Làm thế nào để thay đổi suy nghĩ của người khác?

Tìm kiếm sự đồng ý

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, khả năng cao là không phải quyết định nào của bạn cũng được tất cả các đồng nghiệp ủng hộ — và điều đó là bình thường thôi. Năng lực Lãnh đạo nhiều khi có nghĩa là phải đưa ra các quyết định khác lạ trong khi vẫn phải luồn lách trong các mối quan hệ phức tạp với đồng nghiệp, đối tác và khách hàng. Thường xuyên bạn sẽ cần sự ủng hộ từ những thành phần này, và do đó bạn sẽ cần phải thuyết phục họ.

Nếu bạn là một nhà lãnh đạo, khả năng cao là không phải quyết định nào của bạn cũng được tất cả các đồng nghiệp ủng hộ — và điều đó là bình thường thôi. Năng lực Lãnh đạo nhiều khi có nghĩa là phải đưa ra các quyết định khác lạ trong khi vẫn phải luồn lách trong các mối quan hệ phức tạp với đồng nghiệp, đối tác và khách hàng. Thường xuyên bạn sẽ cần sự ủng hộ từ những thành phần này, và do đó bạn sẽ cần phải thuyết phục họ.

Khi bạn thuyết phục những người vốn luôn ủng hộ bạn thì ít khi có xích mích xảy ra. Nhưng cố gắng thay đổi suy nghĩ của một người bất đồng quan điểm, hoặc kẻ chuyên gièm pha, lại là một chuyện khác. Làm thế nào để bạn thuyết phục một người, vì lý do này hay lý do khác, vốn đã bằng mặt không bằng lòng với bạn? Một người sẽ trả lời "không" một cách lạnh lùng trước mọi quyết định của bạn?

Trong một nghiên cứu gần đây mà chúng tôi đã hoàn thành để xuất bản cuốn sách của Laura có tựa đề là Tuyệt chiêu Biến nghịch cảnh thành lợi thế, chúng tôi đã quan sát và phỏng vấn hơn 60 nhà lãnh đạo khi họ cố gắng thuyết phục các cộng sự kinh doanh và những thành phần khác trong doanh nghiệp thay đổi suy nghĩ về cách hành động mà họ ban đầu không đồng ý với. Những nhà lãnh đạo thành công nhất trong việc vượt qua sự hoài nghi của người khác là những người đã chẩn đoán gốc rễ của bất đồng cơ bản trước khi cố gắng thuyết phục người khác. Đầu tiên, họ tự hỏi mình, "Điều gì thúc đẩy sự phản kháng của đối tượng?" Những nhà lãnh đạo này thường xác định rõ khía cạnh nào trong lập luận của họ gây ra nhiều phản ứng ngược nhất và nhiều phản ứng mang tính cảm xúc nhất. Sau đó, tùy thuộc vào câu trả lời, họ tiếp cận tình huống bằng một trong ba chiến thuật sẽ được trình bày sau đây.

Chiến thuật thứ nhất: Trò chuyện mang tính nhận thức

Khi nào thì sử dụng chiến thuật này:

Người chống đối có thể phản đối lập luận của bạn vì một lý do khách quan. Nếu họ đã trình bày rõ ràng các lập luận phản đối một cách hợp lý và họ không có vẻ như đang che giấu một động cơ thầm kín nào khác, hãy tiếp cận họ bằng một cuộc trò chuyện mang tính nhận thức. Điều này đặc biệt có lợi khi người chống đối không có thái độ phi logic và có thể dễ dàng gạt bỏ cảm xúc trong quá trình ra quyết định.

Chiến thuật này hoạt động như thế nào:

Một cuộc trò chuyện mang tính nhận thức thành công đòi hỏi hai điều: lập luận chặt chẽ và trình bày tốt. Lấy ví dụ, một tình huống mà bạn đang cố gắng thay nhà cung cấp và bạn đã tìm thấy một nhà cung cấp mới có vật liệu và sản phẩm tốt hơn nhà cung cấp hiện tại đang gây ra nhiều vấn đề. Nhưng đồng nghiệp của bạn lại ủng hộ việc gắn bó với nhà cung cấp hiện tại cơ, vì anh ta vốn có mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp này. Anh ta thể hiện sự phản đối bằng việc chỉ ra rằng nhà cung cấp mới có giá cao hơn. Bạn muốn chuẩn bị những lý lẽ xác đáng để bác bỏ những phản đối của người chống đối. Trong trường hợp này, bạn có thể chỉ ra rằng nhà cung cấp mới thực sự ít tốn kém hơn về lâu dài, khi bạn tính đến tất cả các chi phí sản xuất bổ sung do nhà cung cấp hiện tại gây ra. Bạn cũng nên dùng một khung lý luận logic và cách dẫn dắt câu chuyện rõ ràng để buộc người chống đối phải đánh giá lại suy nghĩ của họ. Ví dụ, bạn có thể nhấn mạnh rằng quyết định dựa trên chi phí, chất lượng và dịch vụ, nhưng trên hết là chi phí và chất lượng.

Hãy thận trọng, đừng bao giờ đưa cảm xúc vào cuộc thảo luận, điều này có thể gây ấn tượng rằng bạn và người chống đối không vì một mục tiêu chung. Ví dụ: Đừng tỏ ra là bạn coi thường mối quan hệ của đồng nghiệp với nhà cung cấp cũ. Mục đích là để cho người đó thấy rằng, trên cơ sở khách quan và thực tế, lập trường ban đầu của họ về tình huống này không hợp lý bằng lập luận của bạn. Hãy ghi nhớ rằng những người chống đối không dễ bị lung lay bởi những lý luận khái quát chung chung. Hãy sẵn sàng tranh luận với họ và chuẩn bị đầy đủ dữ liệu, dữ kiện hỗ trợ cho từng khía cạnh của lập luận tổng thể của bạn.

Kết luận cho chiến thuật này:

Đừng cho rằng việc nhận được sự “đồng ý” từ loại người chống đối này báo hiệu rằng họ sẽ trở thành người ủng hộ bạn vĩnh viễn. Bạn có thể đã thuyết phục họ trong vấn đề cụ thể này, nhưng họ có thể sẽ không đồng ý với bạn trong tương lai ở một vấn đề khác. Nếu điều đó xảy ra, hãy sẵn sàng thực hiện một cuộc trò chuyện nhận thức khác về vấn đề mới đó.

 

Chiến thuật thứ hai: Chuyển đổi Nhà Vô địch

Khi nào sử dụng chiến thuật này:

Khi người chống đối không dễ dàng bị thuyết phục thông qua các lý luận mang tính nhận thức hoặc khi trong mối quan hệ với bạn, họ che giấu sự bằng mặt mà không bằng lòng thì khi đó tranh luận có thể là vô ích. Ví dụ: bạn muốn thăng chức cho một cá nhân có năng lực, người đã hoạt động xuất sắc dưới sự giám sát của bạn, nhưng một người đồng cấp của bạn lại cho rằng cấp dưới của bạn thường được thăng chức nhiều hơn các cấp dưới của cô ta. Ngay cả khi một cách khách quan, ứng viên của bạn xứng đáng hơn, nhưng cô ta vẫn có thể cảm thấy bực bội và từ chối không muốn ủng hộ bạn.

Chiến thuật này hoạt động như thế nào:

Đừng có nhảy bổ vào và cố gắng thuyết phục người kia. Thay vào đó, hãy đầu tư thời gian tìm hiểu cá nhân họ và xây dựng mối quan hệ với họ. Ở đây vấn đề không phải là về lý luận hay cách trình bày, mà là cần phải hiểu quan điểm của họ và lý do tại sao họ có thể cảm thấy tự ái. Ví dụ: bạn có thể đặt câu hỏi về nhóm của cô ấy và thành viên nào trong nhóm mà cô ấy cảm thấy có tiềm năng nhất. Dần dần chuyển đổi kẻ chống đối này thành người ủng hộ bạn, có thể bằng cách làm rõ hơn về những phẩm chất mà bạn đánh giá cao ở nhân viên, cả trong nhóm của bạn cũng như trong nhóm của cô ấy hoặc cho thấy bạn đánh giá cao phong cách lãnh đạo của cô ấy. Vào thời điểm cần phải đưa ra quyết định, hãy cố gắng đảm bảo chắc chắn rằng cả bạn và cô ấy đều cùng đồng ý về một số những phẩm chất quan trọng đối với các quyết định thăng chức và khi đó bạn có thể trình bày rõ ràng rằng ứng viên của mình thể hiện đầy đủ tất cả những phẩm chất đó và xứng đáng được thăng chức.

Kết luận cho chiến thuật này:

Dù người kia có trở thành người ủng hộ bạn tới đâu đi nữa thì cũng đừng mong đợi họ đồng ý với một quyết định về cơ bản là phi logic. Bạn không thể chỉ dựa vào mối quan hệ mà bạn xây dựng; lập trường của bạn vẫn cần được hỗ trợ bởi logic rõ ràng. Ngoài ra, những người chống đối này có thể dễ dàng nhận ra nếu bạn cố gắng thao túng, giật dây để điều khiển họ đứng về phía bạn. Con người đích thực của bạn mới là chìa khóa: hãy cho người khác biết bạn đích thực là ai để họ có thể hiểu kĩ và rõ ràng mọi quan điểm của bạn.

 

Chiến thuật thứ ba: Tiếp cận đồng nghiệp đáng tin cậy

Khi nào sử dụng chiến thuật này:

Đôi khi niềm tin cá nhân sâu sắc của người chống đối khiến họ về cơ bản là phản đối với đề xuất của bạn. Lấy ví dụ, một đồng nghiệp có thể không đồng ý với bạn về việc phải chạy một thử nghiệm lâm sàng cần thiết cho một sản phẩm y tế mới. Bởi vì họ tin rằng thử nghiệm lâm sàng có thể có hại theo một cách nào đó hoặc đi ngược lại giá trị của họ, họ phản đối ý tưởng này, mặc dù bằng chứng cho thấy lợi ích của thử nghiệm lâm sàng nhiều hơn là tác hại. Đôi khi rất khó để xác định những niềm tin cá nhân này bắt nguồn từ đâu, nhưng một số là tổ hợp của quá trình giáo dục, lịch sử cá nhân và những thành kiến ​​không thành lời của người đó, đôi khi sẽ khiến họ dường như không thể chấp nhận quyết định của bạn cho dù lập luận của bạn có hợp tình hợp lý thế nào đi chăng nữa. Trong những tình huống này, bạn không thể nói hoặc làm gì để thay đổi quyết định của họ.

Chiến thuật này hoạt động như thế nào:

Thay vì cố gắng tranh cãi với người chống đối, hãy tìm kiếm một đồng nghiệp đáng tin cậy. Một người ủng hộ bạn từ một bộ phận khác của tổ chức, cho dù họ là đồng nghiệp hay cấp trên thì họ có thể phù hợp hơn để thuyết phục người chống đối này. Điều này buộc người chống đối phải phân tách bạn ra khỏi lập luận của bạn và đánh giá ý tưởng dựa trên giá trị khách quan. Nếu bạn và người chống đối đi tới chỗ bế tắc, người đồng nghiệp đáng tin kia có thể phá thế bế tắc bằng cách nghiêng về phía bạn.

 

Kết luận cho chiến thuật này:

Kêu gọi người hỗ trợ từ bên ngoài là một con dao hai lưỡi. Mặc dù có thể đạt được kết quả bạn muốn, nhưng cũng có thể làm trầm trọng thêm, đặc biệt nếu người chống đối cảm thấy rằng người kia gắng ép buộc họ phải đứng về phía bạn. Điều quan trọng là tìm đúng đồng nghiệp có thể khéo léo ủng hộ vị trí của bạn trong khi vẫn duy trì mối quan hệ tương thân tương ái.

Khó khi nào bạn gặp phải người chống đối và càng khó hơn để thay đổi suy nghĩ của họ. Điều quan trọng là phải hiểu rõ nguồn gốc của sự phản kháng và sử dụng một chiến thuật có mục tiêu phù hợp nhất. Dùng chiến thuật phù hợp, bạn sẽ có cơ hội nhận được “sự đồng ý” cao hơn rất nhiều.

Đăng nhập

Để tiếp tục đọc